百度鏈接了人與信息，騰訊鏈接了人與人，阿里鏈接了人與商品。百度賣技術和信息，騰訊賣社交，阿里賣商品，可見，BAT都是以自身的核心優勢去拓展護城河。作為中國家電零售垂直領域的大佬，國美說未來零售也要靠鏈接。
國美電器總裁王俊洲
3月2日，國美在天津召開了2016年戰略年會。會上王俊洲肯定過去2015年取得的優異成績，并提出了“全渠道、新場景、強鏈接”9字主題。王俊洲表示，過去零售業最貴的是地段，現在零售業最貴的是流量，未來零售業最貴的是鏈接，國美要發揮全零售生態的優勢，以供應鏈為核心，通過全渠道，不斷為消費者營造新的購物場景，這里不單單是一個交易場景，而是一種新場景的概念，再利用不同的渠道、場景、服務、體驗等一系列因素黏住消費者，形成強鏈接。
近兩年，隨著中國的汽車保有量大大增加，“汽車后市場”概念在中國生根發芽。此次年會上，針對“強鏈接”的延伸，王俊洲提出了“家電后服務市場”概念。國美要利用30年來積累的強大供應鏈優勢，爭做6000億家電后服務市場整合者，形成“自營+第三方平臺“的模式，為此，國美還專門成立了“國美管家”項目組。
王俊洲談環境和挑戰
雖然國美實現了連續十個季度的增長，并在2015年的“9.17”和“12.18”超級福利日內購會活動中分別取得了42億元、55億元的好成績，但是面臨2016年中國經濟環境，沒有哪家企業可以獨善其身，都面臨著很大的挑戰，王俊洲表示，作為國美來講，巨大的挑戰主要來自消費需求的變化，過去的做法和營銷方式，店面布局，商品服務等顯然不能迎合這個時代的。國美必須以新的顛覆方式滿足消費者的需求。
當前的環境和挑戰主要為三個方面：
第一，中國經濟正處于深度改革期，而零售業則面臨著產能日益過剩，平臺多元化、產品同質化的情況。一方面消費者由于市場需求的下降，導致購買力不足。另一方面，一些商品缺乏競爭力，同質化嚴重，而且還存在巨大的庫存。這也是國家倡導供給側改革原因之一。
第二、互聯網的快速發展正改變著人們的生活方式和消費習慣，在電子商務的競爭和推動下，傳統零售行業正在發生劇烈的變化，由傳統的網絡規模優勢正在向與客戶的有效鏈接優勢過渡。
第三、新技術和新思維的挑戰。零售商必須具備自我更新能力，吸納新的技術以滿足消費者不間斷的購物需求。例如去年谷歌推出的Google Project Glass，便是一款“拓展現實”眼鏡，它具有和智能手機一樣的功能，可以通過聲音控制拍照、視頻通話和辨明方向，以及上網沖浪、處理文字信息和電子郵件等。還有智能機器人、無人機、無人汽車等新技術，我們一定要以長遠的眼光看待這些技術，以更加開放學習的姿態運用新的思維方式與技術，使這些新技術與零售業相結合，給消費者創造出更好的體驗，實現傳統零售業的升級與迭代。
向第三方電商輸出供應鏈 三大優勢支撐國美全零售生態
2015年，國美通過對于互聯網+的思考后，宣布從全渠道零售轉型全零售生態。對于國美的全零售生態王俊洲有著自己的理解，在面對互聯網＋對供需重構、線上線下融合全新消費趨勢的興起所帶來的挑戰時，我們在低成本、高效率供應鏈的支撐下，堅守為消費者創造價值。國美電器依靠全渠道、新場景、強鏈接三大利器，以此來實現國美全零售的持續發展。
首先是全渠道。國美基于零售業務，以供應鏈為核心競爭力，通過金融、地產、智能終端、海外購等板塊協同發力，力圖形成一個垂直于零售業的生態體系，這是國美大生態，全渠道，每一個觸點都可以形成國美的發力點。
供應鏈體系是支撐國美全零售生態的基礎。國美電器在面對不斷變化的市場環境以及友商的激烈競爭下，只有構建強大供應鏈體系，改變原有采購方式，優化商品結構，提升建立全商品經營的能力，在為消費者創造價值的同時，提升國美自身的盈利能力。
今年國美將會啟動與第三方電商平臺之間的合作，輸出供應鏈，并對全社會進行開放。這也是國美最大的轉變之一，在消費者面前國美是零售商，在其他零售平臺來講，國美又是供應商，在兩種角色上不同的切換，正是得益于國美擁有一條強大的供應鏈。值得一提的是，國美對采購方式進行了創新，從過去的包銷定制到如今的一步到位價、C2B反向定制等，目前國美差異化商品已經占比35%，預計2017年達50%，這家零售企業對于商品擁有越來越大的話語權和市場決策力。
其次新場景。國美的新場景主要是由原來的商品交易場景轉換為商品應用場景，由原來的低頻消費嫁接為高頻消費，以新的場景吸引更多的消費者到店消費。2016年消費新場景主要包括：開設無人機專區、專柜、打造果蔬體驗吧、推廣智能潔具專區、推動游戲體驗專區、推出廚房餐廳項目，建設烹飪培訓教室、引入社區電影院、打造干衣機體驗區，自助洗衣閣、空氣凈化器專區，凈水體驗專區等一系列措施，加大新場景的建設。
顯然，國美已經有了自己的樣本。2015年下半年，國美對北京大中電器中塔店進行了使用型場景門店的改造升級，以線下實體門店獨有的體驗優勢，強化顧客的產品體驗，實現商品的展示化、交易化場景向商品的應用場景過渡。經過改造后的中塔店形成了集“吃喝玩樂逛”為一體的“新型賣場”，也正式宣告互聯網+時代下新型門店的誕生，為家電零售業樹立了一個標桿。
再次是強鏈接。王俊洲表示，零售3.0時代帶來也為國美的強鏈接提供了基礎，社交網絡的誕生標志著互聯網經濟個體再次被打散，每個人都可以在社交網絡上成為自媒體。在現實生活中，當我們有某方面的需求而又不知道如何判別的時候，我們會咨詢身邊的朋友。比如說，你要買一臺新的電腦，而你不知道什么樣的品牌和型號配置適合你，大多數人都會咨詢身邊的電腦專家。
基于此，國美面對市場環境的變化，開啟國美來購項目，即國美的微店形式，通過國美10萬員工群體的各自圈層，建立國美人與消費者之間的堅實鏈接。在2016年上半年，國美微店將突破10萬家，銷售額近千萬，日活躍小店17000家。
國美微店將實體店互聯網化，實現實體店與互聯網的無縫結合，讓國美員工與朋友圈中潛在顧客之間的深度交流，形成一個大的社會，也可以稱為國美大型朋友圈，通過和顧客的深度溝通和鏈接，國美將整合全球最優秀的產品帶給消費者，為客戶創造價值，打造國美社區生態圈。
重拳出擊 整合家電后服務市場
作為全渠道、新場景、強鏈接的延伸，由從家電消費到家電服務升級，王俊洲還提出了一個新的戰略規劃，國美今年將重拳出擊“家電后服務市場“。國美做售后有兩個天然的優勢，一個是前端的門店以及以門店為基礎的客戶群體，一個是后端的供應鏈。
當前，家電后服務市場規模很大，一方面是消費者的意識，在日本和歐美空調一年是需要清洗保養4次的，目前國內家電后服務市場沒有全面鋪開，不過未來可期。另一方面，目前區域化非常明顯，一個城市有幾個當地活躍品牌都生存得較好，但是全國性整合的玩家沒有起來。
目前成立了“國美管家”項目組。目標以家電為核心延伸出來做“家”的全方位服務，前期以家電及周邊產品服務作為切入口，從商品的購買、送貨、安裝到維修、保養、清洗，到最后的延保、回收，在商品全生命周期內提供服務。
王俊洲表示，“國美管家”實質上是一種O2O模式，我們會通過“國美管家”向消費者開放部分后臺數據，比如物流的可視化信息，增強體驗。原來客戶碰到問題，習慣通過電話或者到店解決，我們現在希望通過微信號或者APP在線客服，把我們和客戶連接起來。開放連接之后，我們再通過服務的產品和客戶關聯起來。
王俊洲是在下一盤大棋，以國美會員為客戶基礎，擴展周邊消費者，搭建“自營+第三方平臺”的售后模式。從事家電后服務的企業包括修哪兒、家電管家等區域性企業也可以進駐國美的平臺。國美以此切入顧客售前售中售后環節，最終形成“購買—清洗—維修—回收—再次購買”的家電生命周期的閉環，完善國美全零售生態。
作為一家有30年歷史的零售企業，國美經歷了太多大風大浪，也趕上了三次重大的機遇。第一次是計劃經濟向市場經濟過度的時代，第二次是互聯網時代，第三次是全零售生態時代，每一次國美都從容面對。作為一個在零售行業幾十年的國美“老兵”王俊洲非常坦然，“離用戶近的企業肯定會走的更遠”這是王俊洲一直堅持的信條。
