十年的歷史，對于日新月異的互聯網戰場來說，稱的上是一段漫長的歷史。今年，距離中國第一家專業視頻網站——樂視網上線正好十年。十年間，中國視頻網站曾經如雨后春筍般冒出，優酷、土豆、酷六、56、PPTV、PPS、6間房、爆米花、暴風影音、PPlive……大浪淘沙，緣起緣滅，那些曾經在舞臺上閃耀的視頻明星要么被入股、并購，要么逐漸消失，令人無限唏噓。誰也不曾想到，最早起跑的樂視成為最后一個獨立發展的視頻網站，并衍生出樂視影業、樂視TV等潛力巨大的上下游產業，其打造的“平臺+內容+終端+應用”的垂直整合生態模式使樂視在BAT籠罩下的視頻行業中領跑業界。
200億打響生態戰
2014年，視頻行業格局進一步寡頭化。騰訊、阿里、百度三巨頭紛紛重金投入視頻行業中，以組成自己的生態方陣，令人瞠目結舌的入股和并購一次次震撼互聯網行業。
4月8日，馬云、史玉柱斥資65.36億元戰略入股華數20%股份。一個月前，3月11日，阿里剛以62.44億港元認購文化中國擴大后已發行股本的60%；緊接著，阿里再以12.2億美元，接近75億人民幣入股優土。
5月12日，文化中國宣布成立 “阿里巴巴影業集團”的公司，準備于近期簽約王家衛。
阿里在用3個月時間，花費接近200億的代價初步建立起戰略體系，阿里稱之為娛樂生態系統。這生態系統其實和國內另一家視頻巨頭——樂視極為相似。
阿里巴巴影業和樂視影業相當，樂視已經簽約國寶級導演張藝謀，《歸來》也在近期票房大賣。阿里要簽約王家衛，也是一名文藝片的頂級導演。優土和樂視網相當，兩者在視頻網站是國內第一第二的地位。華數和樂視TV相當，華數在硬件終端上擁有不少用戶，而樂視TV超級電視一季度已經躍居線上電視總銷量第一。
阿里巴巴的娛樂生態系統幾乎完全仿制了樂視打造的垂直整合的生態系統。今年年初 ，樂視創始人兼CEO賈躍亭就曾經預言，樂視將來會與BAT打一場生態戰。話音剛落，阿里兩百億的布局就讓這場生態戰提前打響。
阿里的生態系統和樂視生態的對應感極強，只不過阿里花費的200億，都只是戰略入股，在各自的戰略版塊中都沒有絕對的話語權。而樂視的整個生態體系完全一體化，協同作戰的能量遠強于阿里用資本構建的生態系統。
在樂視的生態想象中，用戶在客廳用樂視電視，看樂視網的視頻，在院線看到最新的樂視電影，用樂視云服務提供的家庭智能云服務，還有處在傳聞中的樂視手機、路由器、紅酒、農業……，樂視的生態藍圖堪與BAT相提并論。樂視生態已經初見成型，根基日益穩固，而對手的生態鏈只是剛剛開始建立。
除了阿里，BAT的百度也在生態的布局上動作頻頻，百度在硬件上推出了百度影棒，電視和TCL進行了戰略合作，李彥宏和李東生兩家公司的老大都親自為合作站臺，足以看出對合作的期許程度。
依托于搜狐門戶和游戲的搜狐視頻頻頻傳出和騰訊視頻的緋聞，在搜狐視頻依然難以獨立發展的狀況下，而騰訊視頻也在與阿里爭奪優土的戰役中敗下陣來，兩名失落者聯姻的可能性亦越來越大。
事實上，傳統電視巨頭也在布局生態格局，以保持其在客廳的既有優勢。TCL董事長李東升說，電視機行業競爭將從單純產品競爭轉為生態圈的競爭，“智能+互聯網”、“產品+服務”將成為TCL轉型的主要方向，TCL將拓展“硬件+軟件+內容+服務”的新業務模式。這一點也得到了康佳方面的跟進。
阿里將要面臨的生態戰爭，不僅包括在智能電視領域具有先發優勢的樂視，還有在互聯網沖擊下開始覺醒的傳統電視廠商。樂視依托完整生態，堅持獨立發展，也需要看樂視自身的執行力與發展速度。正如樂視創始人賈躍亭所說，生態成，則樂視成；生態亡，則樂視亡。對于樂視而言，這是一場與自身的賽跑。
組織架構生態化
樂視在全行業最早提出了“生態”的概念。賈躍亭認為，相對于點對點的競爭，未來視頻行業必是在平臺與平臺之間展開，戰略競爭時代，突破傳統思維，能否“生態化”將成為決勝的關鍵。而為了這場生態戰，賈躍亭把內部組織架構都提升到生態組織架構的高度。樂視把架構高度扁平化和網格化，
一封樂視內部郵件近日在網絡流出，透露樂視內部組織架構正在進行大變革。一向敢為天下先的樂視創始人兼CEO賈躍亭欲在樂視推行兩套并行的組織架構——管理型組織和項目型組織，樂視稱之為生態組織架構。縱觀全球公司的治理架構，樂視推行的兩套組織架構并行可能是全球獨一家，這樣的架構也將挑戰公司治理的新高度。
內部信提到，“平臺+內容+終端+應用”的樂視生態，本質是產業鏈的垂直整合。樂視擁有樂視網、樂視影業、樂視TV以及中國十大電商樂視商城、酒類B2C電商網酒網等多種業務形態，覆蓋視頻、硬件、影視制作發行、電商多種領域。各個業務形態又是單獨的公司實體，雖然同屬于樂視集團，但是各業務整合協同的難度也相當大。
打造樂視生態就需要生態型組織，打造生態型組織的目的是“能在龐大的組織體系中迅速得到資源的支持和人員最大化協同、提升決策和運營效率，讓人盡其才、物盡其用，直接為最終用戶帶來最優的價值體驗。”
這封內部信中稱， 生態型組織包括管理型組織和項目型組織這兩種形式。用管理型組織打破傳統的金字塔式組織結構，圍繞客戶需求實現快速決策和快速執行，確保各部門日常管理的高效運轉。使客戶需求與產品服務設計間的關系更為緊密，交互更為順暢，內部溝通更加扁平化，更注重跨部門的合作和減少組織冗余。
項目型組織快速響應外部市場，以項目管理的方式確保關鍵業務的決策以及新業務的實施落地。在項目型組織下，一個合理配置人員和資源的團隊，在明確的項目目標下，共同在有限的時間段中完成任務，完成項目的交付。
樂視的內部人士透露，樂視的組織架構變革試點已有一段時間。樂視TV超級電視植入的《我是歌手》第二季項目就是按照項目型組織的方式運作，其中的業務負責人就是一名總監，而項目中的好幾個副總裁都在協同這名總監完成項目的執行，效率和執行力都超出了預期的效果，《我是歌手》第二季的營銷非常成功，這也讓賈躍亭下定決心推動全公司組織變革。
未來的新字頭
盡管有巨頭揮斥巨資布局，但是樂視能在十年硝煙彌漫的視頻戰局中脫穎而出，靠的不是運氣。樂視自身進化的能力極強，無論是業務方向還是組織架構，樂視都敢為天下先。回顧十年的視頻江湖混戰，樂視不能不說是一個商業傳奇。
樂視的關鍵之舉是，賈躍亭極有遠見地在視頻混戰的年代就開始積累大家無人重視的版權，從而奠定了樂視網上市的一個堅實的基礎——國內最大的正版版權庫。在此基礎上，樂視依靠版權分銷和廣實現了其他視頻網站一直沒有做到的事情——盈利，從而成功上市。
由于一直沒有找到盈利的突破口，在10年的發展中，視頻網站數量從高峰期的300多家，發展到幾年前的幾十家，那些曾經閃耀的視頻明星，大都在視頻江湖的舞臺中落幕，最后不是依靠豪門，就是悄然隱滅。酷6被盛大收購，此后一蹶不振，56網被人人網收購，已快被用戶遺忘，PPS進入百度的懷抱，品牌影響力逐漸消亡，土豆與優酷合并，最后被阿里入股。
而樂視卻在不斷成長和進化。今天的樂視，以樂視網為基礎，發展出了樂視影業，樂視云視頻，并推出樂視盒子和超級電視產品等產業集群，構建起“平臺+內容+終端+應用”的樂視生態。
樂視影業2013年樂視影業出品/發行9部影片，票房10.5億元人民幣，位列民營電影公司第三位。2014年樂視影業目標票房30億元人民幣。樂視網一年營收超過23億元，流量已經躍居中國第二，僅次于優土。樂視TV·超級電視2014年一季度線上銷量奪冠，70寸大尺寸段甚至超過了其他品牌的份額總和。今年預計能賣出150萬臺。超級電視不僅僅是臺電視，它承載了整個樂視生態，隨著超級電視份額的不斷增加，樂視對于終端的掌控能量日益強烈，在傳聞中要推出的手機、路由器等更是讓樂視生態中的終端策略充滿無窮的想象力。
樂視帝國已儼然初具雛形。
BAT巨頭已經意識到，只有建立生態系統，才有視頻的商業未來。但是生態系統何其之難。樂視起跑迅速，垂直整合的能力極強。BAT資本雄厚，更多依賴資本建構生態鏈，短板還是過于依賴資本，上下游有專業分工，整合成本極高，不確定性太大，很難形成合力。
視頻行業未來的整合并購仍不會結束，只不過格局已經基本確立。而爭霸的關鍵就是能夠建立完善的生態系統，雖然各個公司對各自的生態系統定義并非一致，但是基本的模式離不開 “內容+平臺+終端+應用”。在這一點上，賈躍亭的遠見又再次凸顯。他打造的垂直整合樂視生態模式正在引領行業，這次他的遠見和布局會將樂視帶到一個更高的高度，與BAT的生態戰已經昭示未來新字頭的誕生——L。
