不論是全球仍在持續(xù)反復(fù)的新冠疫情，還是原材料、國際航運價格的暴漲，都引起了出海企業(yè)對自身品牌建設(shè)的重新思考。面對諸多風(fēng)險和挑戰(zhàn)，中國出海企業(yè)如何有效地在海外各個區(qū)域生根落地？如何突破層層障礙，將品牌深入人心，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展？

　　10月19日，2021年《財富》世界500強峰會在杭州舉行?，F(xiàn)場，在主題為“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的品牌全球化和本土化”的圓桌論壇中，海爾智家、亞馬遜、耐克等企業(yè)分享了各自對品牌全球化與本土化的理解與實踐，力求在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，給出海企業(yè)提供借鑒。

　?。ā敖?jīng)濟(jì)新常態(tài)下的品牌全球化和本土化”圓桌論壇）

　　其中，海爾智家副總裁李攀表示，海爾智家海外取得高增長、高盈利，連續(xù)兩年收入保持20%以上的增長，主要有兩大要素：第一個是其它企業(yè)基本上是出口創(chuàng)匯，海爾智家是出口創(chuàng)牌；第二個是別人都做國際兼并，而海爾是沙拉式文化融合。

　　自主創(chuàng)牌：“用戶需要什么，海爾智家就生產(chǎn)什么”

　　當(dāng)前，全球供應(yīng)鏈危機正在愈演愈烈，多個國家和地區(qū)出現(xiàn)了原材料短缺、物價飛漲、港口貨物積壓、貨輪擁堵的現(xiàn)象。對出海企業(yè)來說，挑戰(zhàn)無疑在不斷增加。

　　《21世紀(jì)資本論》中提到，經(jīng)濟(jì)高速增長時，馬太效應(yīng)不明顯；經(jīng)濟(jì)增長放緩時，馬太效應(yīng)將越來越嚴(yán)重。

　　海爾智家用行動證實了這個觀點。論壇現(xiàn)場，海爾智家副總裁李攀分享了海外市場的成果。他表示，雖然近兩年受到了疫情影響，但海爾智家海外仍然取得了高增長、高盈利的成績，連續(xù)兩年收入保持20%以上的增長。

　　（海爾智家副總裁 李攀）

　　同樣是中國企業(yè)，同樣進(jìn)軍海外市場，為什么海爾智家能取得這樣的成果？有哪些決定性因素？

　　答案是堅持出口創(chuàng)牌。海爾智家在最早走出去時，面臨著很多爭議，是做自己的品牌，還是通過代工做OEM迅速擴(kuò)大市場？在那個時代，貼牌代工因投入低、見效快，成為當(dāng)時中國企業(yè)走出去的普遍路徑。但海爾智家偏偏放棄了這樣一個經(jīng)驗成熟的出海方式，選擇的是堅定走出口創(chuàng)牌的道路。

　　而出口創(chuàng)牌和代工最大的不一樣在于，出口創(chuàng)牌關(guān)注的是用戶的需求，用戶需要什么，海爾智家就生產(chǎn)什么，代工是有什么就賣什么。

　　為了當(dāng)?shù)赜脩粜枰裁淳蜕a(chǎn)什么，海爾智家早期做了大量的投入來完成整個海外市場的布局，包括研發(fā)、制造、營銷等?！半m然前期沒有多少利潤，但是張董講過一句話，‘我們可能賠了很多看得見的損失，但是我們獲得了很多看不見的消費者的心’?！焙栔羌腋笨偛美钆收f道。

　　正是基于長期的積累布局，海爾智家具備了了解當(dāng)?shù)叵M者需求的能力，能給當(dāng)?shù)叵M者帶來真正實用的產(chǎn)品。例如，最早在美國出口的帶電腦桌的冰箱，即使是“縫隙市場”也取得了很好的成績；在巴基斯坦，海爾智家開發(fā)了一次性洗32件大袍的洗衣機，還受到了巴基斯坦總理的點贊。

　　不同的區(qū)域市場，不同的用戶需求，海爾智家卻贏得了當(dāng)?shù)赜脩舻南矏?，成為真正的本土化品牌，從而實現(xiàn)了可持續(xù)性的增長。今年上半年在北美，海爾智家市場收入同比提升20%；在歐洲，市場收入提升35%；在南亞，市場收入提升45%；在東南亞，市場收入提升24%；在澳洲，市場收入提升39%。

　　跨國并購：“堅持人單合一的沙拉式文化融合”

　　在復(fù)雜的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，海爾智家海外能取得亮眼的業(yè)績，除了自主創(chuàng)牌，另一大因素是在跨國并購方面進(jìn)行沙拉式文化融合。

　　通常，跨國并購有一個鐵打的“七七定律”，即70%的并購沒有實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值，其中又有70%失敗于并購后的文化整合。在過往的中國企業(yè)出海收購案例中，該定律似乎也得到了驗證了。而海爾智家卻打破了這一定律。

　　2016年，海爾智家并購GEA時，營業(yè)額不到60億美金，今年預(yù)計會突破100億美金。也就是說，GEA在不到5年時間內(nèi)收入實現(xiàn)翻番，利潤增長了3倍多。海爾智家副總裁李攀說：“當(dāng)時我們并購時，洗衣機負(fù)責(zé)人認(rèn)為洗衣機虧損嚴(yán)重，建議把該業(yè)務(wù)賣掉，現(xiàn)在洗衣機反而成為GEA家電里最掙錢的產(chǎn)業(yè)之一，不光扭虧，利潤還實現(xiàn)了超過了10億美元以上?！?/p>

　　海爾智家副總裁李攀表示，GEA能有這樣的變化，正是因為海爾智家在跨國并購方面堅持人單合一的沙拉式文化融合，充分尊重當(dāng)?shù)匚幕?，充分讓?dāng)?shù)貑T工發(fā)揮自身價值，激發(fā)了員工們的主動性。

　　隨著新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式的涌現(xiàn)，品牌的全球化與本土化正在被賦予更多新內(nèi)涵。此時，出海企業(yè)如何更好地定義自身品牌建設(shè)，決定了他們能否在復(fù)雜多變的大環(huán)境下持續(xù)保持活力。而海爾智家當(dāng)前的表現(xiàn)，足以證明其在品牌出海上已經(jīng)擁有了先發(fā)優(yōu)勢，在全球市場持續(xù)迸發(fā)著活躍的品牌力。