1964年,傳播學家麥克盧漢將世界描繪為一個“地球村”,2008年,“地球村”融入北京奧運主題曲《我和你》,隨后唱響全球,成為中國參與全球化的時代最強音。從此中國企業開始加速出海,海外市場逐步成為新興增長極,中國企業也在全球化的進程中變大變強:根據《財富》最新發布的世界500強榜單,中國大陸企業以124家首次超越美國排名第一,創造了新的記錄。

復盤中國企業的全球化發展,那如何成長為一個全球化企業,要經歷哪些階段呢?據《哈佛商業評論》報道(李全偉:<如何成為真正的全球化企業>,2016年7月22日),企業全球化一般要經歷五個階段,分別是出口期、初期擴張期、國際型、跨國型、全球型。在越來越多的中國企業加速全球化的今天,這些階段也需要中國企業逐個跨越:

前兩個階段:出口擴張,產品與營銷全球化

改革開放以后,依靠土地、人口、制度等優勢紅利,中國企業快速積累起規模及成本優勢,吸引了大量來自歐美日韓等發達國家和地區的OEM代工訂單,開始進入出口擴張期,產品與營銷全球化,在某一品類上暢銷全球。以家電行業為例,多數企業以代工外銷為主,如奧馬電器,根據最新財報其21年上半年其冰箱出貨量568萬臺,其中出口518萬臺,占比90%以上。

但OEM代工模式容易出現【三明治】效應-上有品牌方的價格壓力,下有成本更低的國家企業追趕。所以一位業內人士感慨:代工企業在全球可稱為游牧企業,逐水草而居。哪里的房租低、工資低,就轉到哪里,所以國內的純代工企業會越來越難。且隨著各國家的關稅、貿易等政策加碼,OEM優勢逐漸喪失,越來越多的企業開始在海外布局自己的組織和供應鏈,進入國際經營階段。

階段三:國際經營,組織與供應鏈全球化

走出去,在海外建立子公司(辦事處)或建廠,開始國際經營,力求組織與供應鏈的全球化。比如歌爾聲學在越南建廠,TCL在印度建立產業園,傳音Tecno開始在土耳其生產手機,格力在巴西、巴基斯坦等國家建廠,美的加大在埃及、泰國的投資等,逐步實現從國內出口到生產屬地化的跨越。

這個階段企業主要受生產所在地人口、土地等紅利政策吸引,其中絕大部分集中在目前興起的東南亞、中東歐、拉美等地區,力求成本最優。在成本優勢消失后,馬上面臨兩個棘手的問題:增長空間和盈利壓力。

階段四:跨國運營,團隊與資源全球化

通用電器CEO伊梅爾特曾在一次演講中說過:“在全球化過程中,未來的可持續增長需要的是本土化能力。”中國企業開始在海外布局三位一體,開始跨國經營。不同于前三個階段,這個階段需要全球人才、研發、技術、渠道、服務等全方位的競爭優勢,所以大多數企業通過合資或并購的方式,實現以點帶面,提升自己的全球化競爭力。比如聯想收購IBM的個人電腦業務和摩托羅拉的手機業務,海信并購斯洛文尼亞品牌Gorenge和日本三電,美的收購日本Toshiba白電及德國Kuka機器人業務。

并購帶來規模的快速擴張,但同時也面臨成長的煩惱—融合難題,比如品牌、技術、組織等,跨國經營很難取得預期效果。比如一些中國家電企業在收購國外企業后,從收購的財報顯示,其營收和利潤沒有達到預期。

融合難題的本質是品牌定位與文化背景差異,如何應對這個挑戰,發揮全球資源優勢,成為擺在中國企業全球化道路上的下一個難關。

階段五:全球運營,品牌與文化全球化

可口可樂前董事長伍德魯夫有一句名言:“假如我的工廠被大火毀滅,假如遭遇到世界金融風暴,但只要有可口可樂的品牌,第二天我又將重新站起。” 豪言壯語充滿對可口可樂品牌和文化的自信,也道出全球化企業的核心競爭力:品牌與文化。

在中國企業出海的進程中,越來越多的企業與品牌認識到堅持創品牌與全球文化的重要性。從能與國際頂尖品牌抗衡的華為,到席卷海外短視頻文化的TikTok,中國企業與品牌從不同方面向全球化發起沖刺。

其中,作為中國最早走出去的企業之一,海爾智家目前基本處于這個階段。其并購的海外品牌都有一個較好的發展。這背后就是文化融合的能力比較突出,特別是人單合一在各個區域落地后,都對當地的品牌有很好的推動作用。

結束語

“世之奇偉、瑰怪,非常之觀,常在于險遠,而人之所罕至焉,故非有志者不能至也”,一千年前的宋代文學家王安石因事見理,留下了穿越千古的感嘆。盡管道阻且長,有“志與力”的中國企業在“非常之觀”全球化的道路上, 毅然踏浪前行。