伴隨全球可持續發展理念深化，社會、經濟、環境在效率與公平之間嘗試尋求新的動態平衡，一個突出的表現是，ESG在企業間日漸風行。企業都在追潮流做ESG，也都在對外積極展示相關成果，看起來似乎差不多。

　　不過，只要深入觀察就會發現，“差不多”只是表象。真實情況是，基于不同的認知和能力，一些企業言勝于行，或被動參與，或淺嘗輒止，而另外一些企業卻務實地做出了全球認可的成績。所以，評價企業ESG工作，別只看企業說了什么，關鍵要看做了什么。

　　ESG價值認知：是發展機遇，不是企業負擔

　　當ESG日漸成為“企業是否具備永續發展能力”的衡量尺度，相關思考也變得多元，兩類討論受關注較高：

　　一是，ESG是否值得做？更多為企業發展帶來新機會，還是成為新負擔？畢竟，要求企業兼顧環境、社會、公司治理且保持較大利潤，難度不小。

　　如果不做，短期可以減少成本，保持較高利潤，但在更長時間線上，技術、產品與用戶需求難免脫節，外界評價也會降低；宏觀層面，與全球可持續發展目標也背道而馳。

　　如此就分化了“被動派”與“主動派”。“被動派”，在ESG成為趨勢的背景下，不得不投入社會責任性資金，硬性加大環境保護、社會責任和公司治理力度，缺少能動性，實質上是將ESG看做了發展負擔；“主動派”，則是將ESG視為追求基業長青、不斷豐富自身能力的新機會。

　　二是，ESG如何實踐及評價？是通過書寫靚麗的報告就能得出結論，還是從多個維度切實考量企業實踐？

　　如此就出現了“理論派”與“實干派”。“理論派”往往長于報告書寫，即便實質工作可能并不多，也會用較多筆墨“秀肌肉”；“實干派”則致力于讓ESG理念脫虛向實，深入業務細節，將ESG與企業日常運營更緊密結合，激發商業創新。

　　雖然表面上難分高下，但如果細致了解不同企業對上述問題的不同選擇，ESG工作就高下立判。

　　作為行業ESG評級最高的家電企業，海爾智家的實踐或許可以成為企業推動ESG落地的一個參考：一方面，認為ESG不會成為企業負擔，而是一場價值投資，企業只有把商業價值和社會價值統一，才能實現可持續發展；另一方面，認為相比漂亮的報告，實踐更能代表真實情態，ESG不是說出來的，而是做出來的。

　　最近，海爾智家在收購開利全球商用制冷業務的公告中就提出：ESG大趨勢下，全球可持續發展理念推動冷媒轉型，目標業務的相關技術符合冷媒轉換趨勢，以及全球對可持續發展日益增長的訴求。

　　可見，此次收購，一定程度上正是對環境因素進行評估的結果，是對ESG的一種踐行。

　　秉持上述理念的海爾智家，其ESG工作已經在國內外廣受認可。以2023年為例，截至目前，海爾智家ESG在全球范圍內獲得的認可與獎項已超過20項，可以說是中國企業ESG發展的全球高質量范本。

　　ESG高質量范本：要有成熟體系，還要深入實踐

　　海爾智家ESG工作獲全球認可，與其在三個層面做到行業領先密不可分：

　　一是，體系成熟，覆蓋全面。一方面憑借企業責任感，前瞻性、長期性布局相關工作；另一方面在環境、社會、公司治理三方面均有重要建樹，形成了全面、成熟的體系。

　　從前瞻性、長期性布局看，海爾智家當前ESG工作的內容，無論是創新應用前沿技術、集約發展，還是踐行社會責任等，其實都早已是企業的日常，是在ESG概念和評價體系成熟前就存在的。

　　綠色發展方面，海爾智家將可持續發展理念融入產品全生命周期；社會責任方面，在全球開展公益事業，在企業經營中堅持以人為本；公司治理方面，通過設立完善、嚴謹的管治架構，在全球范圍打造誠信生態，保障公司穩健運營及可持續發展。

　　二是，關注細節，實踐深刻。在ESG工作的每一個側面，都做深做透。

　　綠色發展方面，研發端，致力于前沿節能技術研發和應用，不斷提升全系產品能效；生產端，作為中國擁有“燈塔工廠”數量最多的企業之一，提高效率，節能減排；回收端，投產了行業首個再循環互聯工廠，在綠色、智能化、數字化等多個方面實現行業首創。

　　社會責任方面，通過捐款、援建、提供服務等方式綜合開展公益活動，同時在企業經營中不斷為員工提供發展機會。

　　公司治理方面，構建了自上而下的全球ESG管治架構，為實踐ESG提供組織保證；建立了完善的內部控制檢查機制，提供了制度保障。

　　三是，持續在全球創造價值。通過引導技術標準、提升用戶體驗、助力生存發展等，在全球范圍內持續創造價值。

　　比如，綠色發展方面，國內搭載精華洗功能的洗衣機，用水量比傳統滾簡洗衣機節省38%，海外X11洗衣機，引領歐洲最高節能標準；社會責任方面，在國內共援建385所希望小學和1所希望中學，在海外，如巴基斯坦，捐款400萬盧比支持災后重建；公司治理方面，獨立董事占比提升到44.4%，進一步提升了董事會多元化和獨立性……

　　綜上，通過長期投入、成熟體系、高效實踐，成就卓越表現，海爾智家的ESG工作，可謂“不簡單”。

　　ESG方法論：主動實施、長期堅持、系統部署

　　海爾智家“不簡單”的ESG工作，得益于一套行之有效的方法論：

　　不是“要我做”，而是“我要做”。

　　企業做ESG的動機不盡一致。一些企業或是感受外部壓力，或為品牌宣傳，才不得不被動做ESG。特別是，近兩年相關政策法規及交易所監管日益趨嚴，促使企業被動加大投入，以便對資本市場披露相關貢獻。

　　海爾智家不同，其從企業責任與可持續發展角度，把環境、社會、公司治理當成了內生動力，主動推動ESG。前瞻性、長期性、系統性布局，是有力佐證。

　　不是“短投機”，而是“長投入”。

　　被動做ESG的企業，往往沒有長期規劃，只是為階段性的目標做“戰術性”投入，往往淺嘗輒止、投入不足，有短期投機的意味。

　　海爾智家在ESG概念成熟前，就將相關工作作為企業發展重點，在ESG理念成熟后，同樣做長期主義的實踐者。在綠色發展上，技術創新不曾止步；在社會責任上，公益事業不曾懈怠；在公司治理上，“誠信經營、規范治理、信息透明”，管治架構組成嚴謹、調整敏捷。

　　不是“單體化”，而是“系統化”。

　　相比部分企業只涉獵ESG的某個維度、個別細節，海爾智家一方面切實推動全面的ESG工作，另一方面在ESG的任何一個維度都在形成體系化思維和實踐。比如，綠色發展貫徹研發到生產再到回收的全流程，社會責任全面覆蓋企業內外等。

　　“短期利益必須讓位人類長期發展”的價值理念愈發深入人心，企業ESG工作得到了更廣泛的關注，海爾智家的長期堅定投入和豐富創新實踐，正在為全球企業提供極具參考價值的ESG發展路徑。